EAC MBA课堂回享 || “剩”者为王的时代——《战略管理》课堂回享
踩着点冲进教室，温文尔雅的张老师正侃侃而谈。什么情况？提前开讲？座位居然在第一排，忐忑不安。坐定，长吁一口气，原来课前暖场，安排了一个考验同学们观察力和洞察力的互动环节。
只见张老师口吐莲花，同学们观察到身边的任何一个变化，瞬间折射出一种社会现象，再引申出一系列的经济问题，并展开深入分析。引经据典，各种数据信手拈来，精准、娴熟，一幅超然的人物画像，在脑海中油然而生：羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭。
大神，何许人也？脑容量堪比T级别的硬盘，自带引擎搜索功能，或许还具有传说中过目不忘的天赋异禀。赶紧再看看大神背景介绍。张兰丁，EAC法国艺术文化管理学院MBA、DBA特聘教授，法国HEC Paris高级工商管理硕士，矽亚投资CEO、扭亏为盈专家……此处省略100字（目不暇接的抬头和荣誉）。
大神的课，必须认真听，尤其智商不在线的我，大脑充斥着海量信息和资讯，稍一神游，就跟不上节奏。
认真听讲的同学们
沙盘演练中的同学们
习惯性徜徉在社会主义核心价值观的和谐幸福中，来到张老师的《战略管理》课堂，画风一变，人性的温情被残酷的现实无情扼杀，等待天亮的渴望和绝望交织在一起，再一点点被撕裂开来，数据还原一个个赤裸裸的真相：企业不是在解决增长问题，就是在解决生存问题，中型企业正在消亡，两极分化将进一步加剧。
企业持续生存前提是必须为股东创造真实利润。企业扩张不重要，赚钱也不重要，“活着”才是最重要的，说白了，这就是个—“剩”者为王的时代，能活下来的都将成为行业的翘楚。
企业生命周期曲线
《道氏理论》揭示了决定企业发展的三种核心因素：宏观经济、行业情况和企业自身决策。宏观经济和行业情况隶属影响企业优劣与否的外部因素，其中宏观经济的影响力占比30%，行业发展的影响力占比50%。
行业决定一切，包括行业规模、集中度、行业周期、成长性、行业毛利率、净利率。企业自身状况则隶属内部因素，对企业优劣影响占比20%，自带5倍杠杆，最重要的决策是：什么时间，什么地点，进入或退出什么行业，提供什么产品和服务，采取什么方式参与竞争。
经济活动在经济发展的总体趋势中呈现有规律的扩张或收缩。这种周期性波动变化，通常分为：复苏、繁荣（高涨）、衰退（危机）、萧条四个阶段。
通过大师们的智慧，我们了解到：基钦周期，即40个月上下波动的“存库”短波经济周期；朱格拉周期，市场经济存在8-10年的中波经济周期；康德拉季耶夫周期，50-60年的长波经济周期。三个基钦周期构成一个朱格拉周期，六个朱格拉周期构成一个康德拉季耶夫周期。
企业无法决定外部环境，但可以通过改善内部条件，积极适应外部环境的变化，充分利用外部环境，并在一定范围内，改变内部环境，增强自身竞争力，持续生存能力。
人无远虑，必有近忧。作为企业家，必须了解、把握经济周期波动，并制定相应的对策来适应周期的波动，否则将丧失先机，甚至会在波动中丧失生机。遭遇新冠疫情，2020年中国的市场经济回落，处于第三轮朱格拉周期的最低谷，而2020年-2028年将展示一个逐步复苏、繁荣的上升趋势。
朱格拉周期
来到EAC，接受了各类企业战略洗礼，让我们有机会站在巨人的“肩膀”上看世界，去发现我们从来没见过的“风景”，从而打开自己的眼界和见识，提高能力和格局。
《战略管理》侧重于商业战略，而这个概念只有六七十年的历史，诞生于竞争年代，历经理论巅峰时代，步入后战略时代。一言以蔽之，战略是用来发展公司核心竞争力，获取竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
战略具有预见性、全局性、对抗性、阶段性、谋略性和动态性。所谓一叶知秋，谋划的前提，建立在提早判明机会或威胁的基础上，才能采取有效的对策。100-1=0，则强调了统筹的重要性，贯穿从决策到执行的全过程。一着不慎，满盘皆输。1%的错误，也意味着100%的失败。
借助经验曲线、波士顿矩阵、麦肯锡7S模型、五力分析模型、价值链与产业链这些经典理论，我们可以更好的分析企业的经营状况。现代管理文献的基石不断发生变化，堆满曾经风华绝代优秀企业家的残骸，只有13%的全球财富100强公司能做到在过去几十年中维持仅仅2%的实际增长率。
资本和创新变革是企业发展的推动力，建立信息和情报系统则是企业做出正确决策的基础，而影响企业战略的变量分为内部变量和外部变量。内部变量包括资源能力、时间窗口、生命周期、竞争点以及利益相关者，具象的或抽象的，可视的或可感知的，瞬息万变，和企业发展决策息息相关，牵一发而动全身。
企业战略的驱动力量是梦想？使命？愿景？还是价值观？一是源于企业家的梦想，二则源于是职业经理人的自我实现。
企业战略框架模型
纵观企业战略框架，可以分为决策层和执行层两个层面。决策层主要分为公司战略和竞争战略：公司战略体现在资源的投入，也就是投资决策，通常由董事会代表股东确定企业进入的行业和市场的范围有多大;竞争战略体现在资源的分配，也就是经营决策，CEO决定如何在行业或市场中进行竞争。
执行层主要分为职能战略、基础战略和持续战略。职能战略和基础战略都表现为资源的消耗；职能战略由部门决策，包括组织架构、价值链、人力资源、标准化管理系统等，譬如研发战略、营销战略、品牌战略等；基础战略则属于经营决策，主要指企业的信息系统和风险控制系统；持续战略意味着企业的价值取向决策，包括价值观、企业文化和管理风格等。
CEO作为企业的灵魂人物，不是在创造价值，就是毁灭价值，可以说经营决策决定了企业的生或死。CEO决定了竞争战略，决定了资源配置的方向和转化效率；CEO的竞争战略综合决策和战略执行能力，最终决定了公司的行业地位。企业应如何做到比行业的竞争对手更了解行业，如何获得超额收益？最后需聚焦CEO采取的竞争战略。
竞争战略具有动态性，若要保持持续的竞争优势，必须对时间窗口高度敏感，不断调整企业的策略，即使在一个很有吸引力的行业，若处于劣势，也很难获得满意的收益。竞争战略主要有六大类型：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略、跟随战略、响应度战略、平台战略。世上没有最佳的战略，也没有一劳永逸的战略，只有“次优”战略，只有战略正确了，细节才有意义，执行才会有价值。
1957年标准普尔指数创立以来，最初在榜单上的500家企业，到了1998年依旧留在榜上的只剩下74家，大部分公司被收购了，而不是倒闭了。目前，只有12家公司的财务表现超过了标准普尔指数，战略需要先解决生存的问题，然后才是如何发展。
君子不立危墙？是审时度势，择良木而栖？还是置之死地而后生，为知己者博？答案于心，见仁见智。不管怎样的选择，商业伦理和君子操守是必须坚守的。
课堂合影
EAC MBA2021 高英
星在文娱 副总经理
星在文娱是国内一家具有国际化视野，深耕文化演出领域20多年的专业演出、运营、投资机构。
拥有专业的演出场馆运营管理团队，精湛的演出场馆舞台技术团队，优秀的海内外演艺明星资源，优质的海外文化IP引进资源和强大的国内原创IP开发、孵化能力，丰富的国内文旅项目运营经验以及前端商业地产策划咨询投资经验。
团队曾创办上海新天地ARK、北京星光现场，现运营中的项目有：万代南梦宫上海文化中心、重庆寅派动力文娱复合空间、上海长江剧场、成都麓湖水上剧场。
作为中国LIVE HOUSE的鼻祖，ARK辗转沉浮20载，现落户上海今潮8弄35号，于2021年12月正式开业，强势回归。
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